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所以问题的解决需要多种工具的配套使用，从而逐渐形成了问题解决套路或模板。同时为了使经验教训易于记录和共享、减少问题重复发生的概率，通常特定的企业或行业会有大家共同认可的、行之有效的、标准的问题解决套路，最为著名的是QCC、6Sigma、8D等模型——其实它们的本质都一样，都是PDCA循环。今天，我们来谈8D。
8D问题求解法（8D Problem Solving），D是Discipline（步骤、原则）的首字母。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。再后来8D家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
- 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
- 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；
- 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
- 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；
- 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；
- 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
- 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；
- 提供找出现存的与质量相关的框架；
- 杜绝或尽量减少重复问题出现；
- 8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；
- 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)。
详解：根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。
- 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；
- 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；
- 症状是问题的显示。
当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：
- 产品编号及品名
- 客户名称，联系人及地址
- 缺陷描述，不合格品数量
- 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等
- 索赔应尽量取得车型等信息
- 跨部门小组及联系方式
- 确认已得到的信息
- 调查问题所必需的其他信息
- 应急措施的进展
- 应急措施及纠正措施的预期完成时间
- 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货
- 所有与客户之间的回复均应记录
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标 ；分工；程序；小组建设。
工具：行动计划、时间管理、团队宪章、GanttChart(Pilot)。
详解：没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。因为我们要做的是：
- 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组
- 确定时间，职责和所需学科的技术
- 确定小组负责人
关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H、折线图、直方图、排列图。
详解：通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出了什么问题”）：
- 什么问题”是缺陷
- 什么出了问题”是对象
- 问“什么出了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。收到客户不良样件操作流程：
- 确认不良样件生产日期；
- 确认外观基本情况，拍照留下证据；
- 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据；
- 根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良；
- 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点；
- 不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。
关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施，并作好记录；验证（DOE、PPM分析、控制图等）。
工具：方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA。
详解：确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：
- 处理问题的症状
- 在执行前验证有效性
- 在执行过程中监控
- 形成文件
ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。
关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因、原因可否使问题排除、验证、控制计划；
工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计。
详解：查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。
关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划。
工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表。
详解：通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。
曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。
关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改；
工具：FMEA、防错、SPC、PPAP；
详解：确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。
关键要点：选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定；
工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart。
详解：提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。
关键要点：有选择的保留重要文档；浏览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题做出的贡献给予必要的物质、精神奖励。
详解：发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。
- 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施；
- 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力；
- 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。
- 8D培训费时，且本身具有难度；
- 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
